КИЇВ — 02 вересня 2020 року. У нас не буває тривіальних інтерв‘ю — навіть окремі вкраплення буденності є винятковими. Тож на цей раз ми прикрасили інформаційний всесвіт розмовою з Олександром Мамунею, Головою Комітету АПУ з інтелектуальної власності, партнером Aequo. Синтез робочого та особистого, професійного та філософського, ця розмова — ідеальна гармонія сенсів.

— Олександре, Ви разом з АПУ вже впродовж 14 років. Що для Вас АПУ?

— Для мене АПУ — це громадська організація, яка об’єднує здебільшого представників бізнес-юриспруденції в Україні. Це одна з найперших організацій, які виникли та взагалі задумувалися за таким принципом. На момент її створення альтернативи існували, та нічого спільного з юристами зі сфери бізнесу не мали. От наприклад, Союз Адвокатів України, — давня організація, та на АПУ геть не схожа.

Загалом, Асоціації тоді не вистачало, відтак — вона є першим та неповторним у своєму роді професійним об’єднанням. І я відданий АПУ /посміхається/.

Громадсько активним одинаком бути дуже складно — я потребував приєднатися до команди. І саме її запропонувала АПУ. Вона об’єднує, з одного боку, абсолютно різних (адвокати, судді, прокурори, науковці тощо) і водночас схожих за духом і цінностями правників.

— Вже котру каденцію поспіль Ви очолюєте Комітет АПУ з ІВ – один із найактивніших. Що Вам дає ця посада? Які можливості та переваги?

— По-перше, це велика честь та відповідальність для мене. По-друге, це справді вже не перша каденція, тому, з одного боку, я вже звик, а з іншого — щороку відбувається щось нове.

Для мене бути Головою — це не про керування в класичному розумінні. Це, в першу чергу, про ефективне модерування рівних для спрямування зусиль фахівців у сфері ІВ у певному обраному напрямку. При чому, модерування відносин — як колег із Ради, так і всіх членів спільноти, які цікавляться ІВ.

І, по-друге, це відстоювання інтересів спільноти — з ключових питань для всіх дотичних до ІВ — практикуючих, науковців тощо.

Що важливо — таке модерування відбувається на основі рівності та інтересу усіх учасників, їх бажання та мотивації. Я же прагну бути тим, хто надихає на спільний рух J

— В чому перевага такого керування?

— В тому, що своєї мети досягають усі. Хтось хоче покращити державне управління в галузі ІВ для підвищення ефективності власної роботи у державному органі. Хтось хоче більше заробляти у приваній практиці, і тому зацікавлений в удосконаленні роботи держави. Комусь просто бракує знань у галузі ІВ та практичних навичок і він воліє це виправити. Хтось приходить почути, хтось — сказати.

— Не секрет, що саме роль роботи вашої команди стала ледь не ключовою в реформуванні галузі ІВ. Розкажіть про власні враження від останніх змін і плани діяльності Комітету в контексті прогнозів на майбутнє.

— Мої враження є неоднозначними. Завжди хочеться, щоб врешті все було саме так, як ми планували, на 100%. Зокрема, ми регулярно формуємо пропозиції стосовно найважливіших законодавчих моментів і можливих шляхів врегулювання. Ідеально, коли вони приймаються повністю та згодом відображаються у законі. Проте, досвід показав — ідеально ніколи не буває /сумно посміхається/.

Так, наші пропозиції були донесені до депутатів ВРУ, виконавчої влади, профільного Міністра та його замів — усіх, хто впливає на прийняття відповідних рішень.

Та АПУ — не єдина сила, що впливає на ці процеси. Інші організації також пропонували власні зміни, які моментами виключали собою наші.

Загалом – зміни, прийняті в законопроєктах (2258, 2259) є прогресивними. Фактично, це імплементація положень угоди про Асоціацію та деяких положень директив ЄС. Були й новації, спрямовані на вирішення виключно українських проблем. Як воно буде працювати надалі — подивимося.

Врешті, ідеальної картинки, я не побачив, Та й критичних, непереборних перешкод для подальшої роботи в галузі ІВ я теж не бачу.

Є ще прийнятий законопроєкт 2255, що змінює державну систему управління галуззю. В цілому, його ідея є прогресивною, проте вже очевидно, що реалізація запізнюється. Тепер головне, щоби така втрата часу не вплинула на якість змін.

— На Вашу думку, з чим пов'язана така затримка?

— З відсутністю політичної волі.

— Тобто затягнутися вони можуть на невичерпний час?

— Можуть. Хоча така затримка й не грає «на руку» реформаторам — лише тим, хто хоче, щоби все залишилося, як і раніше.  

— Щодо подальшої дільності Комітету — чи плануєте Ви надалі сприяти пришвидшенню процесу реалізації?

— Ми постійно це робимо. Ми зацікавлені в тому, щоби не мовчати – говорити та демонстувати, що спільнота, об’єднана під парасолькою АПУ має певні вимоги щодо реформування.

На жаль, поки наша позиція вирішальної ролі не грає — до нас дослухаються, та чітких змін в цій частині реформування немає. Проте, ми не зупиняємося, бо питань ще багато, зокрема, щодо судової реформи в частині створення спецсуду з питань ІВ. Регулярно нагадуємо про це всім, кому можливо — і Президенту, і ВРП, від якого залежить створення ВККС.

— Відповіді були?

— Так, формальні. Наприклад, від ВРП — про певні проблеми зі створенням ВККС і їх суть. Про що ми, власне, і так чудово знали.

Виникає враження, що сьогодні в державі взагалі ніхто не може надати чіткої відповіді щодо певних змін в судовій системі. Немає людини, яка може взяти на себе таку відповідальність. Можливо, є певні «тіньові генерали», про яких ми не знаємо, та, принаймні в публічній площині, лідер реформи відсутній. Це максимально неефективно — будь-які зміни має хтось очолювати! Людина, команда, — будь-хто на передовій відповідних змін. Та мені здається, що в часи тотального популізму на таке вольове рішення не зважиться ніхто.

— Чому?

— Бо абсолютно очевидно — якими б зміни не були, вони будуть оцінені негативно.

— Як, на вашу думку, цю ситуацію можна змінити? За відсутності таких спроб система буде лише руйнуватися.  

— Коли нас не чують, ми ще більше об’єднуємо зусилля, звертаємося до різноманітних організацій: міжнародні партнери України, представники Уряду США, Американська Торговельна Палата, Європейська Бізнес Асоціація.

Річ у тім, що прийняття закону – це квиток до великої, складної подорожі до реалізації його положень, що передбачають перебудову всієї системи, нові процедури тощо. Це величезна робота! Як документальна (задля коректного переходу від старого до нового), так і фактична — кадрова, інфраструктурна. Це і переведення людей на нові посади, роз’яснення їх повноважень, організація місць роботи та забезпечення технічних можливостей. Найменша помилка може призвести до катастрофічних наслідків.

Відтак, можливо люди бояться і цього. Відповідальність — страшна штука /посміхається/.

— Звідки цей страх, перед чим?

— Очевидно, що реакція суспільства наразі є дуже гострою просто на будь-що. За таких умов «краще нічого не робити», тягнути час до завершення каденції, ніж «зробити хоч щось», а «в подяку» отримати купу кримінальних справ, часто безпідставних. Через останнє, до речі, державна служба й втрачає власну популярність, а «агенти змін» бояться рухатися вперед.

Знаєте, якщо маленьку дитину дуже сильно сварити за помилки, то вона виросте закомплексованою та боязкою, не схильною до творчості, яка полягає у відсутності страху перед новим. А процес створення неодмінно передбачає наявність помилок. Відтак, людина буде технічним виконавцем повторюваних завдань, бо лише їх вона зможе виконувати «безпечно», без помилок.

Точно та ж історія наразі відбувається в нашій державі. Реформаторів надто лають за помилки, і, врешті, не відбувається нічого. При цьому слід пам’ятати, що в державному апараті також працюють і ті, кого потрібно обгрунтовано критикувати та слід притягати до відповідальності. І велике мистецтво полягає у тому, щоб відрізнити одних від інших.

Філософсько-практична частина

— Традиційне запитання! Ви є партнером однієї з ТОП-юрфірм, Головою Комітету АПУ з ІВ і, крім того, «очолюєте» сім’ю. Три найважливіші керівні ланки. Поділіться лайфхаком зберігання балансу уваги для кожної з них.

— Мій секрет полягає в демократичному стилі управління. Я сповідую керівництво, яке не базується на наявності одного безперечного лідера, і це стосується кожної з трьох «ланок», які Ви назвали. Я не боюся віддавати ініціативу (як і знову її забирати). Відтак, не маю відчуття дефіциту влади, можу делегувати як повноваження, так і відповідальність.

Мені здається, що відповідальне та свідоме керівництво має ґрунтуватися саме на принципі демократичного управління, де одна людина не зациклює на собі максимальну кількість повноважень, можливостей прийняття рішень тощо.

— Я правильно розумію, що Ваша модель управління базується на командній роботі та довірі?

— Абсолютно! Повазі та довірі! Це довготривалі партнерські стосунки, які базуються саме на цих двох ключових факторах, і важливі вони від самого початку. Все інше можна виховати згодом.

При цьому, і в команді, і сім'ї, і партнерстві, з огляду на такі принципи, мають бути й люди з певними якостями, бо не кожному такий «формат» під силу.

Наприклад, є люди, патологічно залежні від усього, в першу чергу — від зовнішніх обставин, а відтак, вони всім незадоволені.

— Тобто, якість перша — незалежність?

— Ні, це скоріше про критерій «взаємної залежності».

— Як це?

— /посміхається/ От люди патологічно залежні перекладають відповідальність на інших, мовляв, «всі навколо винні у моїх невдачах». Ефективність — це не про них, а вступати у рівноправні відносини вони просто не спроможні. Їм потрібен «папік».

Люди повністю незалежні — теж не ідеальний варіант. Це, знаєте, «з однієї крайності до іншої». Вони не схильні до роботи в команді, постійно «замикаючи» на собі всі повноваження та доводячи іншим, що вони найкращі. Це певна стадія розвитку, яку потрібно пройти у 15 років і забути про неї. Та дехто з 15 й аж до кінця життя на цій стадії зависає. Теж не командний гравець.

А от «взаємна залежність» — це більш зрілий, урівноважений підхід, коли людина усвідомлює, що й вона «залежить від..», і від неї залежать інші. Вона може самостійно перехопити ініціативу та вчасно уступити її. Водночас вона розуміє роль та цінність кожного члена команди.

Мабуть, це можна назвати найвищим щаблем розвитку людини.

Знаєте, я захоплююсь футболом і розумію, що під певну тренерську тактичну модель потрібні певні виконавці. Саме тому команди відрізняються між собою. В моїй команді мають бути люди, які добре усвідомлюють взаємну залежність одне від одного.

— Що для вас лідерство та чим відрізняється лідер від керівника?

— Це питання дефініцій. Лідерство, в моєму розумінні, — поняття ширше за керівництво. Лідер надихає на творчість, спільну ефективну поведінку. А керівник, у спрощеному розумінні, — людина, яка ставить завдання та контролює їх виконання.   

— В інтерв’ю з Вашою колегою, Іриною Назаровою, я поставила питання, яке поставлю й Вам. Для вас юриспруденція — це «мистецтво добра та справедливості» чи бізнес?

— Для мене це оптимальна можливість самореалізації в професійній діяльності. Більшої для себе я б знайти не зміг. Юриспруденція, юридичний бізнес — це те, що я люблю.

А вже якість, у якій я реалізуюся: як лідер або як юрист, чи як бізнесмен, викладач або медійна особа, — це лише елементи реалізації. А самореалізована людина — це щаслива людина.

Відтак, для мене юриспруденція це ані «мистецтво» в чистому вигляді, ані виключно бізнес.

— А чи можна сказати, що, для вас це рівновага «мистецтва» та «бізнесу»?

— Можливо /посміхається/. Ми всі прагнемо гармонії та балансу, тому, можливо, Ви праві. Виключна, 100%-а сторона права як мистецтва для мене була б менш цікава за сторону «надання юридичних послуг», бо тут є елемент створення й розвитку бізнесу — а це цікава річ!

Чисто бізнес — це теж не цікаво, бо бізнеси бувають різні та мають на меті заробляння грошей. А заробіток, як єдина мета, мені не цікавий взагалі. Я займаюся діяльністю, яка приносить задоволення, а гроші та відомість — це «побічний ефект».

— Ключові поради, які ви дали б собі на початку власної кар’єри?

— Поради — це те, що ми роздаємо дуже охоче, та це певна відповідальність, тому виключно «для себе» /посміхається/.

По-перше, потрібно займатися тим, що тобі дійсно до вподоби. Без компромісів. Цікава юриспруденція — з’ясуй, що саме тобі в ній до душі. Не з огляду на галузі права — з’ясуй для себе, що тобі природно більше підходить. Оціни власну стресостійкість, рівень сприйняття критичного зворотного зв’язку, схильність до публічності, риторичні здібності, жагу до змагання тощо — ці фактори я ніколи для себе не систематизував, але згодом вони безпосередньо впливають на вибір власної ніші в практиці.

І заодно раджу одразу з’ясувати для себе, що гроші — точно не є стратегічним мотиватором і не можуть бути самоціллю. Рівно як і успіх. Для молодих людей цей факт, можливо, прийняти важко, та це факт. Той, хто обирає рід діяльності з огляду на «там більше платять» — в результаті дійно значних грошей в житті не заробить. Ніколи. Для мене аксіома. Так само і з успіхом – той, хто робить його єдиною ціллю, ніколи його не досягне.

По-друге, на своєму шляху, не кидатися «зі сторони в сторону». Якщо зробив свій вибір у діяльності — дотримуйся його. Зусилля мають бути системними в одному напрямі, згідно зі стратегією власного розвитку. Вона може бути писаною чи неписаною, але існувати має.

З мого досвіду, люди, які порушували це правило — видатних результатів не досягали.

По-третє, варто постійно боротися з хибним відчуттям «досягнутого успіху».  

— А це як?

— Це — ніколи не зупинятися. Якщо думаєш, що вже чогось досяг і можеш зупинитися, перепочити, то думки такі потрібно від себе відганяти. При чому, якнайшвидше. Життя — це шлях безперервного розвитку, і межі досконалості тут не існує. Життя — це постійий рух уперед.